| ▏專訪中華航空董事長謝世謙▕ |
| PROFILE | 謝 世 謙 中華航空公司董事長 |
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| 學 歷 | ➤ 東吳大學經濟系 |
| 華航歷任 1979年進入 |
➤ 華航總經理、華信董事長、華航資深副總經理、華航客運處副總經理、華儲董事長、先啟資訊董事長、華航澳洲分公司總經理、客運處處長、台灣地區處長兼台北分公司總經理、高雄分公司總經理、印尼分公司總經理。 |
從基層一路升任高位，現任華航董事長謝世謙，歷任過集團各子公司要職，累積服務44年，堪稱是最了華航、經歷最多挑戰的一員。尤其，在新冠疫情肆虐航旅業的這3年，華航能夠絕地逢生，甚至3年疫情都還能年年保有盈餘，雖然某部分說來是機運，但更重要的是謝世謙穩健掌舵的能力。走過衝擊迎向曙光，謝世謙早已洞悉市場局勢，要帶領華航再次展翼高飛！
3年疫情的衝擊歷歷在目，謝世謙回憶，2020年1月疫情爆發，2月航班驟減，3月達到減班最高峰，第1季累積虧39億元，「當時評估整年將虧損近300億元跑不掉；所幸政府伸出援手，提供紓困貸款200多億元（目前已近乎還完），加上華航準備3百多億元現金在手，心中相對踏實」。
相比當時承受的壓力，謝世謙此時回憶起來已是雲淡風輕。他總結華航當時最重要的三策略，一是「穩健財務」，要求財務單位每3天做一次盈虧預報，針對航線飛航價值做健診，如果連最基本的變動成本都達不到的航點就果斷停航。二是「與企業工會協商」，在減班、減薪、不裁員的前提下希望同仁共體時艱，以當年5～7月為一個基期減薪3個月。談到要求員工減薪，謝世謙表示那是艱難的抉擇，所幸5月份油價走跌，航空燃油在供需失衡下每桶僅剩20多美金，總結5月營收91.21億元、獲利26億元，眼見6月也看到獲利，最後減薪只到6月，7月全員恢復正常薪資。
至於三，當然就是「貨運挹注」。華航那時有18架747貨機，加上陸續交機的777貨機以及廣體客機機腹載貨，火力全開。謝世謙指出，2019年上半年訂購6架777貨機，2020年年底剛好陸續交機，新飛機效能更好，可說如虎添翼，2020年結算還小有獲利。華航完整的貨機機隊，在2021年曾經單月創下154億元營收佳績；疫情3年，華航年年貨運收入達千億元，是讓華航可以挺過去、存活下來的主因。
▍ 日本地面代理能量影響航班恢復
應推動日方來台或經台轉機
華航逐步恢復客運航線規模，尤其歐、美、大洋洲等長程航線，大抵恢復至疫情前規模；今年7∕18新增的布拉格，不但叫好又叫座，目前每週2班，隨著華航在年底新增租1架A350-900後，將增為每週3～4班，謝世謙分析，「這條航線客源充沛，除了台灣、日本、韓國等旅客，還有捷克當地轉機至越南的市場」。區域航線部分，目前只剩下兩岸航線，後續將視台灣旅行團赴陸旅遊、大陸團客及自由行旅客赴台旅遊之相關政策規範及需求來調整航班規劃。
雖然華航運能絕大部分放在日本，地面代理能量也出現不足等問題，包括東京、大阪及不少二線城市都遇到相同狀況。謝世謙指出，2022年10∕13國境解封後，將近6個月，整體航空市場都是「漸進式」復甦，主要在於缺人問題浮現；例如華航主觀上想要飛的航點，但客觀上對方機場卻還沒準備好，這樣的磨合期需至少6個月。
而二線城市中第一個恢復的「高松」，就是在香川縣廳幫助下才順利復航，目前每週4班（計畫飛到Daily）。謝世謙分享他與香川縣廳溝通時強調，「一條航線的永續經營絕對不是來自補貼或促銷，重要的是雙方共同認真推廣，要把高松機場當作整個四國地區的門戶，把四國腹地的3～4百萬人口當成一座城市來經營，除了點對點到台灣，也可以來台灣延伸轉機前往歐洲、大洋洲」。謝世謙認為，台日之間人員互訪長期以來不對等，日方期待迎接台灣客人的同時，也該推動把日本旅客送過來，「不只是來台灣，轉機也可以」。至於九州，新開航的「熊本」在冬季班表時將增至每週4班，南九州的「鹿兒島」已規劃恢復定期航班，僅剩「宮崎」還待評估。
▍ 華信研議添購窄體客機機隊
台虎成功上市 營運漸入佳境
華航以集團分工模式營運，聯手華信及虎航，有各自品牌定位及目標客群。2017年，當時身兼華信航空董事長的謝世謙，決定採購更適合國內航線的ATR72飛機9架，讓華信專注在國內線。不過，近期已請華信研議，「華信基地位於台中，還是該擁有窄體客機機隊，經營從台中始發的國際航線，以及原兩岸航線中有航權的航線」。
至於台灣虎航，謝世謙回顧2016年接任華航總經理時，當時台虎每股市值只剩下2元，2017年購回新加坡虎航集團持有的10%股權後，百分百自己經營。他強調，LCC（low-cost carrier）有不同的經營模式，台灣也有屬於自己本土的模式，台虎2017年起連續3年獲利，不但把之前虧損的10幾億元補回來，還發股利。疫後台虎的積極表現可從公開財報看出成績，後勢可期。
身為台虎最大股東，謝世謙打趣的說，「華航沒有華航的股票，因為都在股東手上，但華航有台虎的股票，這才是最值錢的」。台虎的成功經營以及營運漸入佳境，當然是身為股東的華航所樂見，而台虎有自身客源群，跟華航重疊性不是沒有、但不高，航線航點規劃都可以完全自主評估。
| 華航三階段布局 | |
| 短期目標 | 恢復疫情前航線數量，2023年底恢復達80%。 |
| 中期策略 | 隨國際客運需求活絡，增密航班數量，評估西雅圖等潛力航點。 |
| 長期發展 | 提高營運效益，併行新舊機汰換計畫以及運能增補策略。 |
▍ 注重收益管理 確保機位有效運用
機位是旅行業者合作商最重要的資源。根據2023年1～7月華航及華信航班分析，「FIT：GIT佔比達到90%：10%」。對於航空公司在機位控管越趨嚴格，謝世謙認為，華航GIT團體機位作業機制是為確保機位能有效運用，爭取最大收益，達到公司整體效益。
躉售旅行業者要服務同業就要有產品，需求的是系列機位，以往航空公司會在6個月前發機位給業者，卻常遇到旅行業者索取機位後，卻在臨近出發前1～2週又退還機位，造成航空公司在收益管理以及訂位艙等（RBD）釋放上產生問題。
謝世謙強調，在高成本時代，機位使用率以及收益管理至關重要，一旦稍有疏忽就造成航空公司的損失；旅行社是航空公司的通路之一，彼此是合作關係，需要多一點溝通。至於旺季期間以及特殊團的機位需求，為了協助業者保留團體機位而收取「作業費」，也是免不了的。
▍ NDC發展尚未成熟到可以推出
自2012年國際航空運輸協會（IATA）發布NDC標準（New Distribution Capability，新分銷能力），國際間不少航空公司也已經採用，但台灣國籍航空尚未正式導入。
謝世謙有感的指出，「30多年前看到一篇國外報導說，GDS的出現，CRS已是夕陽產業；然而30年後再來看，CRS不也還活得好好的」。航空公司其實想法不能太狹隘，GDS可以成為GDS並不是省油的燈，也在不斷發展擴大附加價值的產品（包括訂房、訂車、訂保險等）。
「對航空公司而言，NDC發展尚未成熟到可以推出，我的態度是比較保守」，謝世謙舉例，今年4月美國航空將旗下40%的機票限定NDC通路銷售，結果美國旅行代理商協會（ASTA，旗下業務佔美國本土差旅80%）於7月底向美國運輸部（DOT）要求美國航空收回，主要原因就是NDC只有整合航空機票，沒有像傳統分銷系統核心GDS，除了整合航空公司的「運價」、「時刻信息」及「可售機位數」外，另提供旅館及租車等服務，讓旅行社可以透過GDS完成商務差旅所需要的完整服務，而這部分也是NDC現階段發展最主要的問題。
| 謝世謙語重心長心裡話 |
| 經營航空公司是高成本、低獲利，有別於一般產業獲利20%～30%，航空公司要想有10%獲利都很難。從國際航空業發展趨勢觀察，航空公司採購節油飛機、使用永續燃油，是必走的方向，而華航更關注「ESG」（環境保護、社會責任、公司治理）。 要達到2050年「淨零排放」，全部採用「永續航空燃油（SAF）」，雖然還是未知數，卻是要嚴肅看待的課題，不能只喊口號。永續燃油價格高（最高可達目前航空燃油的6倍），對航空公司經營將造成困難。面對永續經營及環境變遷，是航空公司不能忽視也不能逃避責任，而航空票價要回到以往低價也是不可能了。 |
▍ 新航點評估：西雅圖、達拉斯、鳳凰城
華航從1959年成立至今，歷經多次購機，飛機折舊年限也從20年縮短至18年，雖然每年折舊費更高，但有助於健全華航財務體系。
謝世謙強調，「無論空巴或是波音都是好飛機，只是哪一種較適合華航；無論美國或是歐盟，關心自己飛機銷量是天經地義」。對於外界所謂美方強迫購機，他表示：「言過其實」。
買飛機容易，更重要的是維修費用，也因為維修費用高，機身搭配發動機的選擇就格外重要。華航找國外專業團隊，針對新世代的中長程廣體飛機中的787以及A330neo進行評估，最後訂購24架787客機（其中6架為787-10）搭配奇異GEnx發動機，預計2025年～2028年交機。
至於新航點規劃，除了確定進入評估階段的美國「西雅圖」外，「達拉斯」、「鳳凰城」也在考慮中，其中，鳳凰城市場是否成熟是一回事，但夏天跑道過熱、載客量必須減少30%，不利於營業面，期待新一代飛機能夠解決這方面的問題。
【TTN旅報1319-1320期, 2023/10/9 出刊, P6-7】
