華府旅遊集團成立20週年之際，董事長廖泳淀分享如何透過包機策略實現轉型的歷程，開發往返台東、花蓮、金門、澎湖等偏鄉地區與東南亞城市之間的國際航線，達成帶動地方觀光產業鏈。而包機成功關鍵在於廖泳淀建構「閉環賽道」。2025年華府全台包機達110架次；2026年4∕29，華府四機齊發（「河內－花蓮」、「胡志明－台東」、「芽莊－金門」、「峴港－台中」）引領台灣旅遊史邁入新篇章。
2018年陸客來台大減，廖泳淀決定將盤子做大，首先積極透過立法、行政體系反應外站困境，推動簽證簡化流程（如越南觀光簽證）來帶動流量；其次，後疫情時代因航空公司運能不足、組員短缺，反而促成了包機市場的快速興起。投入包機市場，2024年前主要集中在台北、台中等成熟市場，直到台東縣政府提出邀請…。
推動台灣偏鄉與國際接軌與交流
台東經驗 把機場搬到家門口
最精彩的包機篇章莫過於「台東經驗」。廖泳淀直言，當初縣政府邀請他飛台東時，他有「1萬個不願意」，因為外國旅客根本不知道台東在哪，因此對被視為「鄉下」的台東缺乏興趣。為了克服「偏鄉」的刻板印象，讓越南等東南亞市場認識台東，華府與台東縣府將宣傳影片翻譯成越南語，帶著台東縣政府觀光處的官員前往越南進行實地行銷（實銷），透過華府在東南亞長年累積的客戶網絡進行推廣，讓國外旅遊業者了解台東熱氣球節等特色資源。
在台東縣政府誠意感動與雙方行銷配合下，包機從1架次試水溫，發展到2025年底完成35架次，連結河內、峴港、胡志明、清邁、曼谷、吉隆坡等6個國際城市。這場將「機場搬到家門口」的革命，讓台東人可以直接從自家附近的機場出國，也讓國際遊客能直接降落在偏鄉，讓原本與國際脫軌的偏鄉機場重新獲得運作動能，也讓東南亞旅客看見了台灣西岸以外的美麗。
以人流帶動產業升級包機是偏鄉國際化的「敲門磚」，當大量的越南、泰國或馬來西亞遊客透過包機抵達時，當地的餐廳、酒店和伴手禮業者會被激發去學習如何接待外賓。此也能活化在地人力資源，進而提升整體的國際觀光品質。
廖泳淀提到，為了讓第1班飛機順利飛起來，三方（包機商、組團社、政府）都放下了對利潤的極致追求，只為了「驗收」這條航線的可能性。
創造歷史性區域連結
促成金門與台東 75年來首次直航
「國內包機」同樣具備國際化視野，讓原本隔閡的離島與東部縣市政府動起來進行觀光、文化、農特產品等深度交換。
對於華府而言，2024年的「金門－台東」直航（包機）的背後意義超越了單純的交通運輸。這架載著184人的A321，運送的不只是遊客，還有台東的米、釋迦與金門的高粱酒；利用包機的靈活性，成功地將旅客購買的伴手禮、農產品從海運轉為空運。更是自1949年以來，長達75年間首次實現金門與台東之間的直航，讓兩地居民能直接在自家門口搭機往返，無須再繞道高雄或台北。
「雙向包機」與「演唱會經濟」
華府在跨年觀光的布局，也創造了極大的市場效應。自2022年起連續5年，推動台中與泰國之間的雙向跨年包機。泰國旅客透過包機抵達台中後，會往基隆、台北、桃園（基北桃）移動參與跨年，成功帶動了當地的跨年觀光經濟。
近2年華府更利用「張惠妹台東跨年演唱會」的號召力，開通吉隆坡直飛台東的雙向包機，將演唱會經濟成功推向國際。因為市場反應極其熱烈，後續的跨年包機甚至擴增至2架次，分別從新山與吉隆坡飛往台東。這項「包飛機來看演唱會跨年」的創意，也獲得政府相關單位的肯定，認為是極佳的行銷策略。
包機核心哲學：
閉環賽道與高度垂直整合
傳統旅遊經營模式中，一架包機可能牽涉到十幾個不同利益方（包機商、地接社、導遊、飯店、車公司等），每個人都要分利潤，這導致了價格戰與服務品質的下降。華府的做法是「包機商是我，出境端是我，入境端也是我，甚至國外的分公司也是我」。廖泳淀指出，「2個人分利潤，比起十幾個人分，更能確保企業獲利與員工福利」，即使遇到市場波動或成本增加，企業仍有足夠的緩衝空間而不至於立刻虧損。
透過高度整合，華府可以靈活調整售價而不受外部牽制，在閉環賽道裡，價格的制定都是自己的本錢；更能精準掌握導遊的素質、車子的年分與酒店的品質，能直接監督服務品質，避免傳統模式中外包商導致的糾紛，確保品牌的長期信任度，這比傳統「看價格就交給地接」的模式更安全，對純粹做出境或入境的旅行社來說是極難跨越的門檻。
華府堅持包機不單賣機票給同業，就是基於保護市場價值、避免惡性價格競爭。如果將機票賣給地接社等同業，大家會為了搶奪同一個市場、同一群客戶而陷入價格戰。廖泳淀認為這會導致客戶賺不到錢，最終回頭過來壓低包機商的價格（殺價），這樣做「沒有意義」。
平衡企業金流 落實「水桶理論」
華府早期以入境業務為主，這類業務的特性是「先付」，即旅行社必須先支付飯店、遊覽車等各項地接費用。而出境業務的特性則是「先收」，旅客在出發前會先繳納團費。
「水桶理論」就是利用入境業務與出境業務在收付款上存在時間差互補；透過讓兩者的水位互相調節，確保集團整體的現金流始終處於穩定的平衡狀態，避免因單一業務模式導致資金周轉不靈。
為了落實此理論，華府近年積極擴大出境部門並成立台北分公司，建立品牌知名度以吸引更多B2B與B2C的出境客源，進而強化水桶中的「先收」資金來源。
華府的護城河 風險管理與財務透明
包機是高風險行業，這需要「賭性堅強」。面對2024年花蓮地震與颱風的衝擊，即便面臨虧損，華府依然堅持飛下去。支撐這種勇氣的，是規模經濟邏輯，廖泳淀分析，如果1年只飛1架次，虧了就倒了；如果一年飛100架的「規模經濟」，虧2架只是2%的損失風險。此外，華府自2007年起便堅持帳務透明、誠實納稅，這在當時看似「傻」的舉動，卻成了他在2020年疫情爆發、損失慘重時，獲得銀行資金支持的關鍵信譽。
包機是一場行雲流水的藝術
追求「共好」的精神層次
雖然有20年旅遊經驗，但廖泳淀坦言在包機領域仍是從「幼兒園」學起，幸運的是有業界前輩、金遠東董事長陶世龍願意傳授操作心法，帶領他從單純「切機票」到「承擔包機風險」，進入一個巨大的商業模式轉變。
廖泳淀感性地表示，人生來去空空，但「看到包機能帶動整個地方發展時，那才是最快樂的事」；「如果我只是個商人，我不會覺得這很有意義」。
他分享，包機不是冷冰冰的商業計算，而是一場「藝術」，是偏鄉與離島發展國際化的「入門磚」。廖泳淀將包機比喻為「寫毛筆字」，認為包機商需要具備將這門藝術「畫好」的能力，使其過程可以像書法一樣「行雲流水」且「非常漂亮」。
這場藝術包含了對偏鄉的國際化轉型、對在地觀光產業鏈的協助，提升了偏鄉對各國旅客的接待能力，並讓長期被忽略的機場（如台東、金門、澎湖）重新回到大眾視野，成為具備國際競爭力的觀光與貿易據點。事實證明，國際包機不但提升偏鄉縣市與國際接軌，亦提高偏鄉縣市機場運能服務；提高偏鄉縣市的國際客源接待能力，及改變觀光產業結構如食、宿、遊、購、行；更重要的是，該縣市政府及觀光產業者對觀光國際化的重視與期待。
展望未來10年，廖泳淀更在乎如何讓華府在包機業務上穩居台灣前3名，並持續挑戰如日本、大陸甚至更遠的市場。
🧑🏫「All-in-One」經營哲學
風險抵消機制：三角形合作模式
廖泳淀提出「三位一體」的閉環賽道商業架構，由包機商、出發地旅遊商（In∕Outbound都做）與目的地旅遊商（In∕Outbound）所組成。傳統分銷模式下，各方利潤與風險皆小，但容易互相壓價，廖泳淀推崇「All-in-One」概念，強調當這三個環節整合在一起時，即便某一邊虧錢（如出發地），也能由賺錢的部門（如目的地）補足，形成整體的防禦機制。這種模式讓華府在面對2025年、2026年甚至更遠的市場挑戰時，能以高動能、高競爭門檻以及強大的抗風險能力持續深耕包機。
✨華府集團如何留住人才✨
贈雙B名車、全額支付EMBA學費
廖泳淀留住人才的核心在於「改善員工生活」與「建立家庭榮譽感」。他有一套獨特的哲學：「分錢給員工，家屬可能不知道，但買車給員工，連員工的小孩都能看到這家公司不錯」。此外，員工持續回到校園精進攻讀EMBA碩士學位，員工的思維改變、能力增加，公司才會進步，這是一種對人才長遠發展的投資。這種家族式的情感連結與利益共享，是華府留才的重要基礎。
（攝影＝廖苡安）
【TTN旅報1472-1473期, 2026/9/14 出刊, P6-7】
