✨ 專訪香港航空台灣分公司總經理莊孟翰 ✨
香港航空於2006年11月創立，今年是其成立20週年之際，進入策略轉型與市場佈局、從快速擴張轉向穩健經營，也正處於「草創期」跨越「規模成熟期」的關鍵時刻；象徵著在經歷疫情、財務與市場淬鍊後，朝向品牌更新、服務精進與數位化轉型。在航線規劃上，除了針對台灣市場維持穩定的台港航次，還積極加強大灣區與國際航線的中轉連程服務…。
擁有逾25年航空業經驗，專長市場策略、銷售管理與 通路拓展。
■ 經歷
2019年迄今 香港航空台灣分公司總經理
2009～2019年 香港航空／香港快運航空台灣區 銷售經營與規劃
2007～2008年 香港快運台灣區首席銷售代表
2005～2007年 復興航空國際營運業務管理
2002～2005年 港龍航空台北業務代表
1996～2002年 澳門航空台灣銷售業務代理
台港線平均維持8成以上載客率
台港線作為全球最密集的航線之一，其競爭激烈程度已達頂點。香港航空台灣分公司總經理莊孟翰表示，疫後整體台港線航班數已恢復約88%（每天約40多班），雖著競爭激烈（目前有7家航空公司經營），該航線平均載客率約為72%；但香港航空透過單走道客機與旅客的喜愛，平均維持約8成以上的載客率，表現穩健。分析香港航空的台港線客群中，台灣旅客約佔55％，顯示品牌在台灣市場具有相當的接受度；至於旅客的目的地選擇其中，30％為單純進入香港的旅客，另外70％則是經香港轉往其他地區，而前往大陸就佔了轉機旅客中的80％。
應變經營環境—
高油價時代生存法則與財務精準控管
在全球戰爭與通膨壓力下，燃油成本亦成為航空公司最沈重的負擔。莊孟翰也分享了香港航空採取嚴謹的動態調整機制，不同於以往每3至6個月才調整一次的慣例，現在對燃油附加費採取「即時反應」，公司採取每日、每週、每月的精準監控。當油價趨緩時，立即回饋消費者（如近期調降約10～13％），以提升市場競爭力，力求貼近消費者。
莊孟翰強調，由於不像美系或中東航空公司擁有油田資源，因此香港航空對油價波動極為敏感，透過每日數據監控與期貨操作來維持財務機制。此外，在高油價時期，香港航空不一定選擇減班，有時反而透過增加熱門航線（如日本線）的頻次，來攤平單位營運成本，在高成本環境下，公司展現了極高的財務韌性。
二十週年里程碑 品牌重塑與成長階段
在過去的20年中，航空產業經歷了無數次的洗禮，包括全球性的經濟因素、疫情衝擊、市場結構的變遷，以及財務上的艱難考驗。目前的香港航空正處於一個「青少年」成長為「青年」的階段，這說明其企業思維也必須從過去的快速擴張、追求市佔率，轉向更為穩健、國際化且精準的經營模式。
莊孟翰認為，香港航空20週年的核心意義在於「重塑市場定位」，這包括了視覺識別的調整、服務品質的精進，以及品牌價值的更新。不僅是為了回顧過去，更是為了在後疫情時代建立一個更具韌性的企業形象。
航網策略轉型—
「點對點」進階到「聯程合作」
莊孟翰也觀察到，香港航空的航線佈局正在經歷一場深刻的結構性調整。過去，公司的營運模式較為偏重於「點對點」的直飛服務，但現在的策略則是強化聯程與代碼共享，連接大灣區、東南亞、東北亞及長程航線（如澳洲、溫哥華）。
探究市場分布，大陸依舊是香港航空地的核心地位。大陸航線目前佔據香港航空業務量約三分之一，是其未來發展的關鍵。莊孟翰舉例，透過香港作為樞紐，連接重慶、成都以及具有優勢的海南島（海口、三亞）航線，成功吸引了大量中轉客群；此外，也積極開發旅遊航線，如麗江及近期開航的蘭州線，以滿足市場需求。
香港航空定位為「全成本航空公司（Full Service Carrier）」，強調國際化操作與專業票價機制，而非單純與低成本航空進行價格戰。為了擴大客流量與收益，香港航空不再孤軍奮戰，而是選擇與海南航空、長榮、華航、加拿大航空、澳洲航空、曼谷航空..等夥伴進行聯運合作。這種策略，能將其影響力延伸至原本未直飛的區域。
①向南發展：延伸至東南亞及大洋洲（如雪梨、墨爾本），雖然台灣直飛東南亞的競爭激烈，但往南延伸的長程航線仍有穩定需求。②北進策略：利用價格優勢吸引背包客經香港轉機前往日本或韓國。③北美航線：目前已逐步恢復溫哥華航線（Daily1班）。相比於疫前快速擴張導致的虧損，現在採取「穩健觀察」模式，每一步都經過總公司數據精算，確保航線在運作3、4個季度後能達到獲利標準。
數位化轉型與AI技術的深度應用
迎接數位化是香港航空20週年與過去最大的差別標誌，必須利用技術手段進行全面「降本增效」。包括①官網直銷（B2C）：為了降低GDS系統成本，大力推動官網優化，簡化訂位程序以提升轉化率。②NDC系統的推進：開始在日本、東南亞導入「新分銷系統（NDC）」，目標是降本增效，這已是全球航空公司與旅行社為了掌控分銷成本的必然趨勢。③AI輔助：AI不再僅是噱頭，而是實質應用在市場行銷，能分析不同季節與特定事件（如觀光博覽會）的數據進行精準的投放與設定，決定應該在哪個通路（B2B或B2C）投放經費。
莊孟翰也歸納了香港航空的數位化與AI運用，像是優化官網B2C銷售，透過介面優化，將訂單操作從10個步驟程序縮減至3–4個，大幅提升了轉化率；同時利用AI進行數據分析以精準定位客群、控制燃油效率及推動ESG永續經營。
行銷策略轉型與多樣化產品發展
香港航空深耕香港，面臨的挑戰則在於區域競爭與旅遊環境變遷。隨著日本大城市（如東京、大阪）在奧運後的基礎建設完善、匯率優勢以及高度國際化，加上二、三線城市的獨特魅力與直航航班開通，香港的旅客客源正受到嚴峻挑戰。
未來行銷不再只是單純的廣播式廣告，而是強調「體驗、分享與組合產品」；產品面也不再只是單一機票，而是結合車票、船票、保險的Package產品，並透過網紅、分享與體驗等新模式進行推廣，在B2C通道建立直接的品牌聯繫；也不忘增加輔助收益（如選位、餐飲升級），形成多元化的旅遊產品包，並利用AI 分析精準推播給目標客群。
香港航空正試圖透過開發多元化產品與優化官網直銷比例，來提升單位獲利並強化與消費者的直接連結。展現了香港航空在後疫情時代，試圖以更精準、成熟的商業模式在競爭激烈的航空市場中求取生存與增長。
《香港航空20年來大事記》
穩步前行 「小而美」全服務航空公司
未來的香港航空將繼續發揮其作為香港本土航司的靈活性，深耕大陸與區域市場，並利用新技術與全球夥伴的聯運網絡，在競爭激烈的亞太航空市場中，轉化流量為穩健獲利，成為一家具備高度韌性且專業化的成熟航空公司。
《香港航空航網圖》
【TTN旅報1459-1460期, 2026/6/15 出刊, P16-17】
