旅天下上櫃啟動新篇章 重構批售加盟通路新藍圖
B2B占比9成打造資本市場模型邏輯化

在高度仰賴人力與經驗的旅遊產業中，企業要同時做到規模化與穩定獲利，向來不是容易的事。在競爭熾熱的旅遊市場中，旅天下嘗試跳脫傳統旅行社的經營框架，以「門市＋產品」雙軌加盟架構開創獨特的商業模式。隨著上櫃申請案日前獲櫃買中心董事會核准，旅天下預計於2026年1月掛牌上櫃，象徵品牌正邁入資本市場新階段。

在2025年12∕24舉辦的上櫃前業績說明會上，旅天下董事長李嘉寅（下圖）指出，旅天下自創立以來，即刻意避開高度競爭的直售紅海市場，選擇以「平台型旅遊整合商」為核心定位，聚焦加盟體系與同業整合，建構具備高度延展性的營運架構，為規模化成長預作布局。

從營收結構來看，旅天下的差異化輪廓尤為明確。目前整體營收中，超過9成來自同業批售業務，顯示公司已成功與傳統B2C旅行社形成清楚市場區隔。長期深耕B2B市場的策略，不僅帶來穩定且可預期的交易量，也讓公司在日本、韓國、東南亞以及歐美長程線等多元市場中，累積厚實的操作能量。隨著上櫃後資本結構與管理體系進一步到位，旅天下此一以平台化、同業共好為核心的商業模式，將更具放大效應，成為支撐未來成長的重要動力。

旅天下近年持續拉高長程線與主題型商品比重，同步強化供應鏈掌握度、通路效率與成本控管紀律，在不追求短期爆發式成長的前提下，逐步修正毛利結構與獲利穩定度。隨著營運模式由「衝量」轉向「質量並進」，旅天下的成長邏輯也更貼近資本市場對上櫃公司的期待，為未來中長期發展奠定更具穩固基礎。

從產品組合來看，日本線仍是旅天下最重要的營收來源，但集中度已明顯下降。2025年前3季日本線營收占比為5成，相較2023年超過6成的占比，依賴程度已逐步收斂。此一轉變，反映公司對單一市場風險的前瞻判斷，也為後續多元化布局預留彈性。

相對之下，長程線產品已成為推動結構升級的關鍵引擎。涵蓋歐美與紐澳市場的長程線，2025年前3季營收占比提升至28%，為近年成長最顯著的品項。長程線具備單價高、毛利結構佳與主題操作彈性大的特性，有助於提升整體收益品質。

在通路布局上，截至2025年11月，全台門市據點已達77家，展望2026年，旅天下已訂下「全台100家門市」的目標。值得注意的是，旅天下在展店策略上，並未單純追求門市數量，而是將「穩定獲利」視為最重要前提。旅天下經營企劃暨加盟平台副總經理許哲郎表示，依據目前展店節奏與市場條件，旅天下設定在未來5年內，朝「全台150家門市」的規模邁進，而這並非激進擴張，而是依據人口分布、商圈成熟度與加盟主經營能力所做的務實評估。

隨著疫後旅行需求持續熱絡，出國旅遊儼然已成民眾日常生活一部分。李嘉寅樂觀預估旅遊市場將呈現穩健成長態勢。他指出，2024年台灣出國人次超過1,600萬，2025年可望突破2024年，若以目前市場動能推估，2026年整體表現仍有機會再創新高。

李嘉寅表示，從需求端來看，出境旅遊的「量」並非問題，關鍵在於供給能否即時跟上。所幸近年來，航空公司已陸續調整航網與機隊配置，當市場需求升溫時，能彈性增加運能支援，整體供需結構相對健康，也為2026年出境市場成長奠定良好基礎。

在航空資源方面，他觀察到，國籍航空與外籍航空均持續加碼台灣市場，不僅航班數量增加，航點選擇也更為多元。除傳統以桃園為主要出發地外，近年高雄、台中等地區航線陸續補齊，甚至花蓮也逐步成為新興出發航點。

這樣的變化，讓旅遊產品設計更具彈性，也有助於分散旅客集中於單一機場的壓力。對旅行社而言，多元出發地不僅能貼近區域客源，也讓產品組合與銷售策略更具發揮空間。

身為旅遊加盟新創的先行者，旅天下更是長期把企業社會責任與環境永續，內化為品牌治理的一部分，而非僅止於活動層次的象徵性作為。

此次上櫃前業績說明會，旅天下刻意不使用一次性祝賀花籃，改以可長期栽植的綠意植栽取代，背後反映的，是對資源循環與環境友善的具體選擇。祝福不再隨活動落幕而消散，而是以可持續生長的形式，延續於日常生活之中，也象徵企業與社會、環境之間的長期承諾。

旅天下所倡議的「共好、共享、共利」，不僅是對同業合作的經營理念，更是對永續價值的實踐方向。在邁向資本市場新階段的同時，旅天下也同步思考，企業如何在擴張之餘，持續為社會與環境創造正向影響。活動中所有祝賀心意，最終化為永續植栽分享給與會貴賓，讓一株株綠意，成為見證品牌成長、也陪伴產業前行的長期象徵。

「6961」這四個數字，代表的不僅是一場發表會的掛牌號碼，也反映企業在資源使用上的選擇與管理態度。過往許多法說會與發表會，常以保麗龍雕字作為視覺主體，雖能快速建立舞台效果，卻在活動結束後衍生收納、搬運與一次性耗材的問題，與企業永續治理的方向並不一致。

旅天下發表會從材料與結構層面重新思考，以紙材結構取代一次性雕塑，透過工程設計，讓紙具備可站立、可承重的穩定量體，兼顧正式場合所需的儀式感與實際使用機能。同時，也保留紙材本身可回收、高機動的特性，使展出、收納與退場流程更為簡化。

展出時，結構可迅速展開使用；活動結束後，則可壓縮回到平整狀態，降低搬運與後續處理的資源耗用。這樣的設計選擇，並非追求視覺上的「環保標籤」，而是透過前端決策，減少後端負擔，落實資源效率與循環使用的治理原則。

對企業而言，永續不只是報告書上的指標，而是體現在每一次看似細微、卻具長期影響的選擇之中。透過這樣的實踐，讓永續設計成為治理的一部分，而非活動結束後才被檢討的附加選項。

旅天下上櫃前
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【TTN旅報1437-1438期, 2026/1/12 出刊, P36-37】