在台灣的旅行業中，新二代的加入正逐漸改變產業樣貌。成長於資訊化的時代，看過上一代的打拚，也熟悉新世代的旅遊消費邏輯，在家族企業接棒的過程中，不只承接傳統，更重新思考旅行社能帶給旅客的價值。
中僑旅行社
成為最佳戰友 注入轉型活水
✨ 中僑旅行社行銷業務經理林立婕 ✨
- 中僑旅行社行銷業務經理
- 金普頓大安酒店業務代表
- Trip.com 機票業務總監
- 中國東方航空客運銷售業務代表
- 復興航空機場運務代表
- 香港航空客運銷售部訂位票務及行銷業務專員
以頂級郵輪服務聞名的中僑旅行社，疫後展現全新樣貌，從早年傳統推廣，到現在實體活動體驗，吸引更多人感受郵輪之美。中僑旅行社行銷業務經理林立婕經歷過多家航空、Trip.com與金普頓大安酒店等觀光產業豐富歷練，林立婕進中僑彷彿水到渠成：發覺父親公司非常忙碌，自己似乎該回來貢獻力量，入職僅是日常餐敘中的一句公告周知：「她明天會來上班」，第2天就坐到同事旁邊開始工作。頂級郵輪對她是全新領域，夥伴們也都有自己長久經營的關係，她先反思「我能為團隊與公司帶來什麼？」於是在熟悉各艘郵輪與航線之餘從行銷著手，打出公司頂級遊輪的知名度，希望帶來更全面、更具速度感的市場視野。
數位行銷線上線下整合
深化印象打開新市場
「團隊」體現於互相成就，林立婕發揮「共好、共榮」精神，讓夥伴各展所長。進入公司2年，他與團隊攜手：
- 強化線上內容，穩定溝通節奏：傳統旅行社重視關係維繫，較少數位行銷。林立婕觀察到金字塔頂端的客群或年輕二、三代都已習慣藉網路獲取資訊 。她提升Facebook、官方LINE及VIP信箱的發布頻率至每週1、2次，強化品牌力ˋ，還有潛在客戶持續追蹤數月後，轉為實際訂單，培養新客源也留住老客戶。
- 擴大線下活動，深化品牌形象：善用舉辦企業活動經驗，她運用「五感體驗」讓奢華旅行不再紙上談兵。如與國際集團 LVMH 旗下頂級香檳王（Dom Pérignon）合作品酒會，將大洋郵輪（Oceania Cruises）需額外付費的品酒餐會搬上陸地體驗；另與灣聲樂團合作「音樂x郵輪」沙龍請客戶感受浪漫旅程，成效極佳，讓老爸兼老闆看見跨界合作、活化品牌的價值。未來創新思維將延伸更多觸角，擴展到高爾夫球賽等不同領域。
「旅業變動快，不努力就會被淘汰！」她認為未來旅客追求的是體驗與極致服務，如精品河輪是「流動的文化課程」；HX 探險郵輪極地路線展現「探索」趨勢。觀光業者需擴大產品深度與多樣性，滿足旅客追求「有意義的旅行」的期待，她也藉建置新客戶資料，強化連結。
此外，銀海郵輪重啟「需要再購買」模式，可選購登船前後專車接送、客製化飯店及延伸旅程，顯示高端旅客不只期待「方便」，更是「被理解」的尊榮。更客製、更深度、更專業，可說是觀光產業未來的一大挑戰。
五福旅遊
從懷疑到投入 找到旅行社當代價值
✨ 五福旅遊日本部協理許智傑 ✨
- 五福旅遊人資部、會計部、日本線OP
- 日本線線控
自由行盛行、資訊取得便捷化的年代，許多人曾對旅行社的未來抱持疑問。五福旅遊日本部協理許智傑也不例外。自小跟著父親出國，從未懷疑旅遊是生活的一部分，但卻一度質疑旅行社的必要性。
直到大學畢業踏入社會，許智傑面對工作壓力、時間不足、以及看到高齡族群與家族旅客的多元需求後，他重新理解了旅行社的角色，是處理那些自由行「不想處理」或「處理不來」的部分。這個轉折，也成為他投入家族旅遊事業的重要起點。
許智傑認為自由行如同不斷增加的小艇，而旅行社的大船應航向更深、更具價值的海域。在穩定常態商品之餘，長天數、高端行程與特殊主題，是旅行社未來專業不可取代的核心，也是未來市場的深水域戰場。
在前輩帶領下從基層開始
溝通累積專業與管理實力
疫情重創旅遊業，許智傑選擇在旅業低谷時回到五福旅遊，先從台北的人資職務開始做起，接著轉到會計部，最後回到高雄，以最基層的OP從頭做起，工作內容包括輸入機票、跑名單、協調團務、追蹤各項細節。
當時在資深前輩細心帶領下逐步上手，許智傑更加理解前線同仁面對的壓力與痛點。他坦言，旅遊業的知識並不只存在制度或SOP，而藏在與每個窗口每一次溝通中。「你必須與各環節保持密集聯繫，才能掌握市場最真實的脈動。」這也成為許智傑日後規劃產品與管理團隊的底氣。
晉身主管職，許智傑選擇以「夥伴式溝通」取代傳統上、下層命令式關係，強調放下身段、以同理與信任推動公司前進。從基層做起，許智傑更能理解第一線同仁的壓力，接班後也因此建立起高度信任，帶領團隊穩定前行。
突破日本線框架
長天數成黑馬商品
曾在日本生活一年的背景，加上熟悉當地交通與動線，許智傑接下日本線產品後，不同於市場普遍以 5～6 天行程為主，他大膽推出7天、8天甚至10天的長天數日本產品。許智傑認為，對退休客群與初訪旅客而言，長天數反而能避免行程緊湊、一次走完多個區域。今年秋季推出的「北海道＋東北10天」更成為爆款，單團報名人數直逼40位，成功突破淡旺季限制，成為南部市場的亮眼招牌。
許智傑認為市場節奏已全面改變，旅客變得更加重視彈性與價格，特休制度也重新形塑旅遊市場的淡旺季分布。面對這樣的變化，許智傑表示旅行社唯有調整產品設計與銷售節奏，才能跟上新型態的消費行為。
天海旅行社
導入數位工具 持續建立品牌信任
✨ 天海旅行社長程線協理曾得剛（右） ✨
- 天海旅行社長程線協理
- 天海旅行社電銷部經理
✨ 天海旅行社長程線線控曾鼎文（左） ✨
從小看著父親帶團、接待客人，旅行社給他們的第一印象，是一個靠「人情味」立足的行業。上一代的旅行業者少有精密系統或數據分析，卻能用接待的細心、處理突發狀況的責任感，建立深厚的客人信任。「品牌是誠意堆出來的。」這句在曾得剛與曾鼎文的心中留下深刻印象。
雖然曾在外部企業累積經驗，選擇回到家族企業，是一種回到初心的決定。真正進入公司後，才意識到從「看」到「做」的落差：傳統系統、資訊整合、產品上架流程繁瑣，都是必須面對的現實挑戰。
用新世代思維重塑產品與品牌
加入後，開始重新定義「旅行產品」。在高度自由行化的市場下，團體旅遊如果只比價格，永遠會輸給網路平台。因此提出「精緻、純享、深度」的概念，希望讓旅客感受到行程的價值被完整照顧：包括住宿餐食品質提升、動線安排更貼心、團體氛圍更輕鬆。在品牌行銷上，透過社群平台重新形塑品牌風格、在廣告策略中加入視覺與故事性，也更重視Google評價等年輕消費者最在意的數位口碑。
在與父親及前輩溝通時，採取「先理解、再論證」的原則；上一代重經驗，新世代則以數據與回饋強化提案，讓新方法更容易被接受。也感謝父親開放式管理，給予充分發揮空間，使他們能自由提出策略並以成果回應長輩信任。
在變局中找旅行社新定位
自由行漸成主流後，團體旅遊面臨明顯挑戰，尤其年輕客群多半習慣自行安排。天海旅行社選擇從「穩定核心產品」開始，主力仍放在團體線，服務主要為熟齡族與帶長輩出國的家庭客。這群客人需要的是安心、省心與專業帶領，是旅行社仍然擁有的優勢。
然而，要觸及年輕族群，不能靠話術，而必須靠體驗與信任。他們強調兩件事——其一，服務與口碑。每位客人都可能是下一位年輕客群的推薦者。其二，科技與通路。官網改版、導入現代化、便利的報名系統，並善用社群Threads、IG等平台進行內容行銷，讓旅行社呈現更年輕的面貌。
在內部營運上，公司擁有自行開發的系統，可依需求快速調整功能。同時系統與流程的優化，能直接影響團隊效率，也能提升客人報名體驗。曾得剛與曾鼎文延續上一代的熱情與誠信，同時以科技、數位行銷與品牌觀念推動產業升級，旅遊業的新世代正在重新繪製團體旅遊的可能性。
翔順旅行社
賦權鼓勵積極主動 挑戰尖兵化作戰
✨ 翔順旅遊總經理特助王文顥 ✨
- 翔順旅遊總經理特助
賦權並鼓勵團隊積極主動，是打造精實作戰團隊的核心理念，融合美式與日式的管理思維，既追求市場與服務升級。
做一個企業接班人應該有什麼準備？如何打造能獨立思考、勇於承擔、並與公司共同成長的團隊？翔順旅遊總經理特助王文顥先在日本學習企管知識，又到美商企業工作，融合美式目標導向與日系精細管理，讓他看見旅行企業可以有可以不一樣的作法。
從雲端科技業轉戰到翔順旅遊，王文顥花1年時間，積極參與國外飯店峰會、觀光局考察及演講，看見國際觀光最新變化，認識不同產業，相對領先的觀光視角，讓許多飯店代表都驚訝於他對當前產業的分析。1年紮實學習，掌握各國資源，也為他後續管理，和與供應鏈溝通時，更有底氣促成合作。
「傳統旅行社多一步一腳印，勤懇耕耘。」回到翔順跟著父母拜會客戶，建立人際關係，他同步向下發展，建構新生代人脈。當初選擇到日本讀書，是考量日本觀光產業相對先進，後來證實對提升公司MICE服務是極好參考。「不過我更傾向美式作法，先設立目標、思考如何達到，然後再一步步修正。」王文顥說。
創新整合美、日企業管理模式
開展市場與服務提升兼具
日本管理講究精細分工，重視供應商管理與服務品質，持續優化；美式管理則強調快速搶佔市場，以KPI驅動業務拓展。結合東、西方思考，恰符合獎勵旅遊要求：要有快速攻占市場的企圖心，與預先規劃高品質的服務。
「如果今天是個市場導向的新的產品，我會偏走美系風格，思考如何快速的佔據這個市場，馬上啟動相關事宜；但如果今天是在做企業獎旅團，就會偏向日系管理，尋找合適供應商，兼顧服務品質與合作共贏，再透過主動規劃，讓客戶感受到服務及品質提升。」
王文顥強調。拓展合作案的過程有得有失，他也從父母的提醒中複盤學習，原來「維繫關係」與「人和」攸關。雖然正式投入公司不長，但透過努力與成果，夥伴信任逐步建立，團隊也更有動力共同前進。
打造學習型團隊貼近客戶需求
「我理想中的團隊，團隊成員需有獨立思考與挑戰精神，判斷是非並勇於表達想法，開會議時必須分享目標與作法，由主管和夥伴回饋，這也是公司文化的傳承。」「賦權」基於互信基礎，夥伴擁有高度自主權，當公司願意給員工試錯空間並承擔經營風險，員工將回饋更堅實的忠誠度。支撐這些創新與轉型的基石是健全而具吸引力的「制度」，以公平透明的獎勵與晉升機制，讓員工清楚努力會有回報。「能扛多少責任，就能走到多高的位置。」但他也評估先以「精兵政策」做出典範，讓公司同仁看見可能性。
高標準帶來壓力也帶來成長，他笑說曾有夥伴離開後又回來，因為發現這裡真的願意教，能學更多。站在公司立場，他會以目標導向衡量，嚴格控管每一項進程；但團隊也會看到嚴謹規範後的輕鬆感。曾有導遊表示，「第一次看到領隊不需打電話給餐廳和飯店就能運作順暢。」因為有前期團隊提前複盤，現場同仁只需專注在服務好客人，客戶自然有感。
為做好服務，王文顥期盼未來能增強CRM客戶管理，要求業務參與，了解客戶需求並掌握喜好後登入系統，同仁也可根據已知需求做好服務。王文顥同樣重視媒體行銷，透過推廣展現公司特色，是協助公司持續曝光的關鍵。從內部管理到外部行銷，王文顥期待以「新管理學」帶動同仁學習成長，更歡迎傑出夥伴參與。
鼎運旅遊
從同儕共學尋找跨界思維
✨ 鼎運旅遊集團經理馬宏宇 ✨
- 鼎運旅遊集團經理
- 鼎運旅遊集團入境業務專員
- 攻城獅籃球隊運動行銷
2020年因疫情中斷出國進修，回台1年後投身家族事業。鼎運旅遊集團經理馬宏宇真正進入旅行業雖然僅4年多年，但上手極快。高中畢業後他曾也在鼎運當過1年基層業務，自覺不足才出國進修，再回台灣後感受到觀光旅遊業的魅力，正式加入鼎運旅遊集團。憑藉外語能力，他先參與開拓入境市場，也在與國際交流間，看見產業許多可能性。
鼎運集團董事長陳怡璇抱持開放態度，給予空間讓他嘗試，並引導他加入中華民國工商建設研究會的青年團組織「建青會」及旅遊業二代會等組織。秉持謙遜的學習心態與橫跨不同領域的同儕交流，馬宏宇學會逐步導入新世代的創新養分，為企業未來發展尋找「再升級」的可能。
從「同儕社交」到「跨界學習」
打開產業壁壘看見無限可能
要將新思維導入既有組織，與資深管理者有效溝通並不容易。尤其鼎運旅遊集團公司規模龐大，考量也要更深入。馬宏宇坦言，當他向公司提出新想法時，公司未必能快速接受或立刻想像具體樣貌。但透過與同儕交流，不論是旅業二代彼此互相鼓勵或建議，還是成員限定31歲以下的「建青會」交流，借鑑其他企業與產業的治理與成長，「同儕力量」便成為他增進認知的重要平台。
「最初還想說那是『無用社交』，工作專注於旅遊本業即可。」實際參與才發現與不同領域、但同樣為事業打拼的年輕世代交流，反而碰撞出意想不到的火花，在「被理解、補足與相互印證」中，填補許多知識與經驗盲區，這讓他能帶著更周全的方案回頭與公司溝通。繞開「前輩」夥伴們走過的「彎路」，也讓他加速成長。那些建立在相似身份與面對挑戰的分享，價值遠超過任何教科書上的理論。
儘管有美國留學與運動行銷的背景，但在以人為本，底蘊深厚的旅遊產業中，他深知自己仍有許多不足。早年曾想過透過當紅的影片行銷，加大公司產品的曝光度，例如找網紅、拍旅遊節目等，一則影片可能動輒5、6萬。後來在一次次複盤中，學會著重成本與效益比計算的考量。
「現在還拍片，不過考量成本，就趁出差自己來拍，盡可能分享。」在深入的執行層面，仍有大量需要學習的空間，非常感謝公司集團許多前輩一路引導。「5年資歷在業界，大約僅能算是稍微有點概念的小白。」這份務實精神，也讓他現在規劃行銷方案時更謹慎。
服務決定公司下限
AI輔助助力產業升級
因為在同儕團體接觸許多現代企業創新思維，他發現傳統旅行業也有隱憂。「有些前輩認為現有服務與產品能夠銷售就好，數位轉型等需要再來。但是再不改變跟不上產業脈動，其實會有淘汰風險。「AI不能取代人的服務，但可以取代行政事務的的便捷性，減少重複工作，把最珍貴的人力，落實到服務上。」
「好產品決定一家旅行社的上限；好服務卻是這家公司的下限。」馬宏宇強調，高端客人是因為喜歡你的服務，而不僅是產品遊程。鼎運集團早已經開始小團化的包裝，未來旅遊要有差異化，把行程做好，做精，才透過高端訂製小團與創意遊程，搭配商務車接待讓旅客感受這趟旅程「有價值」。
「不用擔心你的產品價格高；要擔心的應該是能否給得起相對應的服務。」高端客戶更值得高端接待，這是打造提升旅業檔次創造獲利的不二法門。
樂遊人
軟體工程師到旅遊業 打破傳統的旅程
✨ 樂遊人加拿大旅行社總經理郭冠亨 ✨
- 樂遊人加拿大旅行社總經理
- 新聯華假期（溫哥華總部）OP
在外界眼中，旅遊業是一份充滿自由和探索的夢幻工作，但郭冠亨真正踏入產業後才深刻明白，華麗背後是繁瑣流程與高速運轉的節奏。從軟體工程師轉身跨入旅遊業，他不是走上傳統的「接班」道路，而是與父母攜手走進旅遊產業。一家人不是上下關係，而是橫向合作、彼此支援，也在不同世代的碰撞中，擦出一條旅遊業的新可能。
看見傳統模式的衝擊與低效
郭冠亨原本在加拿大攻讀電子工程，卻發現自己不喜歡整天盯著程式碼的生活。比起螢幕，他想看的是世界，因此決定離開熟悉的專業，挑戰旅遊業。他笑說，初期以為旅行業能「到處跑」，但正式進入後才發現，多數時間還是在辦公室應付票務、訂房、接團等大量行政作業。
先在新聯華旅行社溫哥華總部的實習經驗，讓他第一次感受到傳統旅行社的結構問題。資訊往往依賴口耳相傳，師徒式教學容易有資訊落差，流程也因經驗法則而低效。他感受到的不只是忙碌，而是一種被困住的無力感——明明市場在變，旅遊產品卻一成不變。這份挫折成了後來創業的養分。
樂遊人誕生 從傳統路線到深度開發
2019年，「樂遊人」正式成立，一開始他負責加拿大端的旅遊開發與地接，父母則投入旅遊科技的研究及經營台灣新聯華旅行社，兩端並行，形成新型態的跨國家族企業。郭冠亨觀察到，北美旅遊市場多年來幾乎沒有變化：溫哥華就是洛磯山脈、惠斯勒、西雅圖；洛杉磯就是美西或黃石公園。他認為，旅遊不該只有「老路線」，加拿大擁有太多被忽略的自然資源。
因此樂遊人選擇最困難的路——從零開始開發新路線。他們曾挑戰阿拉斯加公路這類高難度產品，雖然最後因市場接受度低而調整策略，但也因此找到育空極光等特色內容，成功建立品牌辨識度。
疫情期間沒有海外客源，郭冠亨反而投入加拿大在地市場，積極開發爬山、釣魚、滑雪、酒莊巡禮等深度體驗。他長期在各地踩線，累積出多樣化且獨特的產品──如整合高品質小木屋、打造極光口碑體驗的白馬市；能在200多家酒莊中依旅客喜好客製行程的奧肯那根；以及花4次才找到原住民秘瀑、開發出專屬登山路線的蘇克海洋生態之旅。
然而在經營上，他也面臨與家人意見相佐的現實抉擇：他堅持小眾特色行程，父母認為應加入大眾熱門線路。最終為兼顧市場需求，增加部分大眾化行程（如洛磯山脈），同時保留深度產品開發，讓合作業者能有更多元、具競爭力的選擇。
旅遊科技 讓每個人都成為自己的旅行社
樂遊人以深度旅遊為核心，同時大力導入科技，打造更貼近未來需求的旅遊模式。郭冠亨提出在地、新世代的數據化思維，父母則在台灣專注旅遊科技開發與旅行社工作，跨世代協作成為品牌最大特色。他認為，旅行社的角色將從「販售產品」轉為「提供每個人都能自行設計旅程的系統」。前端資訊蒐集、行程建議、價格比較等，都能交由科技處理，例如運用AI進行初步行程規劃、以自動系統降低訂位錯誤，或透過前端平台協助旅客快速比較與下單。
郭冠亨形容，未來旅行社更像「旅遊顧問」—樣，專業依舊重要，但流程可交給科技簡化；服務則因人而更有溫度。他與父母的合作也成為旅遊業轉型的縮影：經驗、人脈與資源結合新技術與跨國視角，共同打造能迎接數位化與全球競爭的新世代旅遊品牌。
（文＝廖苡安、吳育光、林宥銣）
【TTN旅報1432期, 2025/12/1 出刊, P18-19】
