一場全球性的疫情給許多行業帶來了巨大挑戰，旅遊產業更是受到嚴重衝擊。此時，許多默默耕耘奉獻的旅遊業的二代業者，在市場近乎停滯的期間，與長輩及資深同仁共同思考轉型策略，努力開創新局。
這期的旅報將再次關注「旅遊業二代」，邀請幾位中新生代的業者來分享他們對產業趨勢和投入公司經營的歷程與經驗，以及如何在傳承企業核心價值的同時，也融入新的思維和技術，成為企業永續發展的關鍵助力之一。
👍 提高紐澳專家品牌影響力
💙 鴻大旅行社產品開發部總經理翁崧容(上圖左)
鴻大旅行社產品開發部總經理
鴻大旅行社產品開發部助理、OP
鴻大旅行社財務部門
畢業於澳洲昆士蘭大學國際觀光飯店管理系的翁崧容，畢業後受父親召喚回到鴻大旅行社，在公司服務將近10個年頭。一開始在澳洲布里斯本公司財務部門學習，主要負責承接與服務當地旅客需求，以及針對台灣市場提供地接服務。這段經歷讓他逐步了解旅遊產業各個層面，掌握基礎財務操作與服務的工作，也對公司運營有了初步的了解。
傳承父執輩的寶貴經驗
隨著疫情後回到台灣公司，開始負責紐澳出境市場的業務，包括產品開發、企業旅遊及直客服務。從最初的服務面進階到產品開發，這段經歷最寶貴的收穫在於能夠從每一個基礎工作中汲取經驗，深入了解旅遊產業的脈絡。
翁崧容表示，在這段學習的歷程中，深知保持企業核心價值的重要性。疫情期間，整個產業的運行速度放慢許多，也讓大家有了更多時間反思和消化不同的思維。父親一向開明，願意接受新觀點，這也讓我們勇於提出新的建議，推動創新時，公司團隊新舊夥伴們也能一起有效地融合過去的經驗與創新思維，使鴻大旅行社在變革中保持穩定。
穩固紐澳市場 提升品牌知名度
入行近10年的翁崧容觀察到，現在的客人獲取資訊途徑越來越透明，因此對服務的需求也變得更加特殊。這也意味著旅行社必須提升服務的專業性和多樣性，並可利用數位工具來提高營運的效率。面對這些挑戰，在公司內部推動數位轉型，將作業流程電子化，也讓北中南分公司的對接更為順暢。同時，挖掘小眾與特殊性商品，進一步提升客戶滿意度。
此外，疫情之後，鴻大專心且全力投入一直以來很熟悉、擅長的紐澳市場。除了精進服務，更陸續開發更多符合年輕客群需求的產品，希望透過這些努力，讓鴻大在不斷變動的旅遊市場持續保持競爭力。
(文＝林宥銣)
👍「出賣」台灣 做世界旅人的好朋友
💙 飛亞旅行社執行長吳懷紳(上圖右)
飛亞旅行社執行長
美雲旅行社業務總監
華信航空行銷企劃經理
中華航空法務室法務員
自小受父母經營旅行社的影響，吳懷紳對飛行與旅遊充滿興趣。中學畢業後赴美留學十餘年，回到台灣前後經歷過航空業、旅遊業與科技產業，一個轉折讓他在30歲那年放棄高科技產業優渥的薪水，大膽投入創立旅行社。這一決定源於他對觀光產業的長期關注，並對台灣入境旅遊市場的潛力有深刻洞察。
熱愛台灣 前瞻性的布局
過去多年在美國的學習與工作經歷，讓吳懷紳看到了台灣在國際上的知名度不足。同時，在創業的那段時間，他也擔心如果台灣的入境旅遊市場依賴單一來源市場，未來可能會面臨危機。因此，他決定以歐美市場為主要目標，憑藉著過去的經驗，於2013年創立了飛亞旅行社MyTaiwanTour，專注於開拓歐美語系的客源市場，將台灣推向全球旅客。他的投入與其他中新生代不同，不是從自家團隊出發，而是創業開拓不同的客源市場，創立新的公司。同時，也展現出他自小對台灣的熱愛，以及對入境旅遊市場未來發展的深思熟慮。
開拓日韓市場 增加區域廣度
吳懷紳說，這段創業旅程聊起來看似簡單，但實際上卻面臨許多的挑戰，包括要處理業務、接洽客戶及網路行銷等。還有，隨著近年來科技蓬勃展，所有的資訊也更加透明，這迫使旅行社也更需更提供更細緻、與眾不同的服務，才能打動日益挑剔的客群需求。像是飛亞曾經接待過富比世排行榜中的百大富豪名人，他們要求深度文化體驗及高品質服務，例如1小時內快速訂到米其林二星餐廳、安排私人包機等。
在創新方面，飛亞旅行社重視保持企業核心價值與理念的一致性。對於新挑戰和團隊內部意見分歧時，重點在於持續研究和實踐最新趨勢，而非僅僅使用說服策略。未來，計畫擴展業務至國際市場，目前正籌備與日韓市場合作，進一步提升服務範圍的地域廣度和深度，期望能未來自全球的旅客提供卓越的旅行體驗。
(文＝林宥銣)
👍 新思維 疫情後的轉型與突破
💙 台華旅行社行銷副總經理張嘉齡(上圖左)
台華旅行社行銷副總經理
中華觀光人力資源暨資訊發展學會秘書長
世新大學觀光研究所專技助理教授
在全球疫情肆虐的幾年中，旅遊業遭受了前所未有的挑戰，許多傳統企業面臨生存壓力。然而，在旅業二代中，資歷相對豐富的張嘉齡，身為台華旅遊行銷副總及中華觀光人力資源暨資訊發展學會的秘書長，在疫情衝擊的危機中尋求突破承接家業，並未在新冠疫情期間坐以待斃，反而積極著力在觀光人力資源培訓方面，推動職能基準應用講座，同時聯合旅遊產業同業們在困境中訓練培育人才，一同應對疫情的挑戰，也為產業的復甦奠下基礎。
張嘉齡深知，這次疫情影響下的接班絕不是單純的承接家業，而是必須創新，因為得洞察危機找尋突破與生路；至少這一路上，上一代的人脈資源縮短了後續尋覓生路的衝撞時間，二代同溫層們的相挺更使彼此可以秉持承接傳統、開創新局的精神繼續奮戰。
逆境中崛起 汲取人才勢在必行
張嘉齡認為，接班不僅是延續傳統，更需與時俱進，也曾代表台灣參加APEC觀光人力資源年度會議，分享台灣在「旅遊產品操作人員」的培訓經驗，展示台灣在國際觀光領域中的專業和實力。其所倡導的觀光產業職能基準相關課程如：「旅遊產品操作專員（TTMT0096-22）」及「旅遊規劃顧問（TTMT0031-23）」等，均取得勞動部勞動力發展署的iCAP證號認證，並在「台灣就業通」上公開讓大眾可以選修，成為台灣觀光業培育人才的來源之一。
展望未來：科技加持，人才並進與永續
以新一代視角重新審視市場需求，積極參與國際會議，分享台灣的經驗並汲取國外成功案例，開創獨特的旅遊業務方向。張嘉齡從二代的角度分析人才需求，發現疫後旅行業從業人員的平均年齡比疫情前高出5歲，旅行業逐漸成為中高齡勞動力的主要領域。
面對台灣人口負成長與少子化的挑戰，更計劃進一步強化旅遊產業與科技的融合，推動中高齡旅遊從業人員的職務再設計，致力於開發新業務模式，並以永續發展為核心，打造具有彈性和可持續發展的旅遊企業。
(文＝莊士賢)
👍 導入數位工具 「速度」與「溫度」並進
💙 山富國際旅行社資訊長陳宣融(上圖右)
山富國際旅行社資訊部資訊長
山富國際旅行社董事長特助
在瞬息萬變的觀光旅遊業，傳承與創新往往是企業永續發展的關鍵。山富旅遊在迎來二代加入團隊後，展現了新舊交替下的創新步伐與戰略調整。從核心價值的延續到數位化改革，一步一步在挑戰與機遇中和公司團隊一起迎接未來，並保持著穩定的優勢與競爭力。
觀察市場趨勢 推行數位轉型
陳宣融表示，自2018年加入山富旅遊以來，深刻感受到觀光旅遊業的變化及挑戰。疫情的爆發加速了數位化轉型的重要性，面對外部競爭的壓力和消費習慣的改變，陳宣融與胞弟陳其泓及其團隊積極引入數位化工具，力求提高業務運作效率。在2019年初，山富旅遊就率先旅遊業推出了多項數位化轉型，包括開票系統和提供電子代轉服務，這些創新的做法明顯地提升了工作效率和客戶滿意度。
回憶當時，陳宣融說，推行數位化工具開票系統初期，使用率不到2成，但透過持續舉辦說明會宣導和同業培訓，到現在使用率已提升至近8成。這不僅減少了人工處理的時間，也提高了準確性。而數位化帶來的挑戰之一是如何平衡數位工具與傳統服務之間的關係；山富旅遊在數位化過程中，保持線上有速度、線下有溫度，不僅提升業務效率，還能確保服務的滿意度。
溝通協調助攻轉型 成為同業最佳後盾
在改變的同時，陳宣融說，與上一代經營者的溝通協調更是一項重要的工作，尤其是數位化的推動和過去團隊所習慣的作業模式完全不同，但所幸父執輩與資深前輩們也抱持著開放的心態，願意接受與轉換，並透過定期的會議和開放式的討論來解決轉型理念上的分歧。
目前已完成的同業共榮平台機票自動開票系統、線上訂房、租車和客製化同業旅行社官網，山富旅遊不僅專注於技術上的突破，也致力於完善同業服務的每一個環節。例如，通過專屬匯款帳號和即時銷帳系統，提高財務處理的效率，進一步改善與合作夥伴的交易體驗，山富旅遊致力於成為同業的最佳後盾。
(文＝林宥銣)
👍 旅遊的好伙伴 打造品質冠軍
💙 品冠國際旅行社董事長特助関銘傑(上圖左)
第4屆旅遊業二代聯誼會會長
品質保障協會中南半島主委
因為喜歡旅遊，関銘傑退伍後加入品冠旅行社，在時任品冠執行長的叔叔宏文帶領下從業務做起，10年來從分公司轉戰總公司，全方位接觸旅遊產業。雖已經成公司骨幹，他在老客戶眼中仍是那個認真的小關。經常接到電話：「小関，最近想出去玩，有推薦的嗎？」
「我現在主要工作是溝通。」関銘傑說。他認為「人與人的良好相處」在旅遊業至關重要。這種信任感與服務品質是品冠旅行社口碑累積的關鍵。無論是內部的業務和線控，還是外部的Local和客戶，関銘傑在溝通上都游刃有餘。他強調旅行不僅是銷售服務，更是傳遞信任與快樂的過程；品冠對優秀業務不吝給予相應獎勵，也降低員工流動率。
関銘傑強調，第一線危機處理至關重要，今年清明連假，品冠因代辦護照未能及時送達，導致旅客無法如期出國。他代表公司親赴南投致歉，除了依合約賠償逾31萬元外，還主動加贈免費的富國島5日遊。此舉不僅贏回了客戶的心，也讓公司粉專在公布處理結果時，贏得網友肯定。
品質關鍵 重服務 重承諾
疫後觀光生態調整，客戶和供應鏈都有明顯變化。関銘傑要求線控推出產品前一定要自己走過，每3個月到半年要親自看路線，審查餐標、交通、體驗等。「如果有負面評價，也要了解是單一狀況還是品質下降。如果真的服務欠佳，我們寧可違約也不願客人失望。」他自己考察則著重在「新祕境探索」，為客戶尋找「再去一趟」的理由。
品冠的直客占比高達９成，對口碑與品牌格外重視。他強調產品廣宣必須精準，標註的酒店需確保入住，不以「或同級」魚目混珠，更明確標示餐標，以讓旅客感受到真正的價值。品冠旅行社的成功，源於其提供的物超所值體驗，廣告結尾以「旅遊的好伙伴」樹立的形象，更是品冠的自我定位。
好旅伴V.S.好體驗雙重加乘
「對的客戶」有時比「大量客戶」更重要，價格成為品冠篩選優質旅客的自動機制。願意支付高單價的旅客，重視的是服務，通常不會陷入價格競爭。此外，旅程中和同質性客人間的良好互動，也造就許多「好旅伴」，甚至主動相約下次旅程。高品質的旅客同時受到合作飯店的認可，長期合作的飯店對品冠送來的客人，都願意優先提供更好的服務。
兼具旅遊發燒友與產品管理者，関銘傑有著自己的堅持。他特別感謝有個好老闆帶著入行，一步步引導，讓自己全心全意投入這個產業，能從旅客角度出發，堅持守護客人利益，或者就是品冠對「品質冠軍」的自我期許。
(文＝廖苡安)
👍 品質是永續經營的關鍵
💙 麗翔連鎖酒店董事長特助張琄菡(上圖右)
麗翔連鎖酒店董事長特助
花蓮縣旅館公會理事長
儷庭旅行社總經理
從小跟著父親參加會議，張琄菡對於酒店及觀光產業並不陌生，接手麗翔酒店花蓮館經營，現已邁入第10年。張琄菡的認真備受肯定，2021年榮任花蓮縣旅館公會理事長，今年更獲得第1屆台灣觀光金獎。
傳承理念 品質維新 注重規章制度
花蓮館開始由父親張正光打理，後來交棒給張琄菡。「剛開始也被罵得很慘」，張琄菡笑說：「何況對方是父親，又給你薪水」。交棒是互相學習的過程，張琄菡有10年的國外留學經歷，與傳統重視「帶心」的管理略有差異。她注重規章制度，將表現與獎勵直接掛鉤：「同樣是對員工好，但獎勵更有依據。」幸運的是，父親願意接受新思維，給予改變的空間。但對某些酒店日常重複流程，父親會說：「以我20年經驗，此法不可行。」她也認同「大數據法則」，彼此修正。
疫後酒店普遍有人力困擾，父親對餐廳外包明確拒絕，他認為外包質量難以控制，最終責任仍需由麗翔承擔。父親甚至願意自己下場服務、改用套餐等，就是為了確保品質。「我們對服務品質有嚴格要求。麗翔礁溪館和花蓮館這些年來不斷改善軟、硬體設施，希望客人不論開幕多少年，都能感到這是一家有品質的酒店。」張琄菡強調。
不過，花蓮館也有自己的挑戰。近年跟進ESG趨勢，不再主動提供一次性用品及瓶裝水，改置飲水機和販賣機，並進行碳盤查，以綠色採購為核心，降低碳足跡，減少垃圾量。擔任理事長後，她深刻感受到垃圾處理已成新挑戰，也積極推動產業升級，爭取政府合作尋找解決方案。面對震災路斷，她積極透過各管道發聲，邀請旅客造訪花蓮。
7月花蓮旅館公會還與花蓮觀光旅館公會攜手推「下一站．花蓮」，持境外票券到花蓮都可享有合作旅宿9折等優惠。「花蓮依舊美好，只期待有安全的路。」張琄菡帶著無奈說。
導入科技 升級服務 解決人力荒
人力有限，如何提供貼近顧客需求的服務？「我們價格比較硬，新老客戶都一樣，但提供彈性服務，協助同業或旅客處理各種難題。」解決問題，遠比1、2百元房費價差重要。以熱心服務「加值」，讓旅行業者肯定張琄菡「辦到好」的誠意。
行銷方面，花蓮館透過Line@官方帳號提供額外加值，讓旅客累積點數兌換優惠，現已有5萬名粉絲，提高回流率，並導入AI智能服務機器人服務，改善顧客預約流程及提供即時旅遊資訊。麗翔還用好味道留客，與小農合作，在酒店裡就能品嚐地酒、手工豆腐等正宗花蓮風味。「好東西必然增加成本，只希望旅客來到麗翔，就能感受到花蓮好山好水與深厚情感。」
(文＝廖苡安)
【TTN旅報1365-1366期, 2024/08/26 出刊, P16-18】
