【旅遊業二代會①】市場重新洗牌 我們都還在! 看新中世代旅業經營學

鳳凰旅行社董事長張巍耀

雖然政府提出「紓困3.0專案」補助員工薪資,但業者精簡人事、縮小規模甚至暫停營運,依然是現在進行式。
新冠疫情讓屆齡退休的業者有了不如歸去的念頭、選擇提前享受新生活。
「市場不會消失,堅持到最後就有機會」,則是不少在旅行業打滾10年以上的新中世代業者,對這個產業的敏銳洞察;本期旅報以「旅遊業二代會」為對象,邀請9位業者,針對未來產業發展以及自身公司的經營發展方向分享觀點。

未來旅遊業 要往終端服務發展
鳳凰旅行社董事長張巍耀
① 採集團綜效布局生活產業
② 轉型經營終端服務例如餐廳、飯店、景區
③ 關注微型創業、提供居家旅遊顧問資源
④ 保留消費者組裝產品的自主性

身為上市公司,鳳凰除了重視營收還負有社會期待值,當今年Outbound市場已經不能期待,許多同業思考撤退、縮編、甚至不如停業止血時,鳳凰想的是必須在員工福利及股東權益上做到平衡。

張巍耀指出,鳳凰集團營運一向採「中央廚房概念」,資源共享、人事集中,用精簡人力做有效管理,財務上除了賺錢外更要在乎省錢(省下來的才是賺到的)。除了鳳凰、玉山票務等本業,鳳凰還經營航空代理-雍利、中國運通,運輸車輛-貴賓通運,以及出版社、基金會等圍繞旅遊相關,對於業界討論旅行業是否轉型為生活產業,其實鳳凰已開始布局飯店、美食廣場、微型健身房等。

張巍耀強調,旅行業營業額高但獲利低,鳳凰轉進副業配置與固定收益的財務投資有成(例如高雄飯店固定收租),當初的單純投資反而在疫情下對集團財務提供貢獻。

其實上市公司資訊公開透明,只是鳳凰走低調務實、鴨子滑水的沉穩作法,選擇先做出成績再宣傳,看似吃虧但相對扎實。以今年上市櫃6家旅行社營收分析,鳳凰無疑是後段班,但在謹慎評估國旅的投資力道與回收成本(機位、船艙、遊覽車)後決定不冒進,最後總結算:「鳳凰營收少,相對虧損也最小」。

張巍耀強調,新冠肺炎可視為「非典型的第三次世界大戰」,影響世人生活,強迫公司或個人面對環境提出因應方式;然而旅遊業中「人」是最大資產,好的公司像學院一樣要有再生的能力,因此「保幹」、「保根」就相對來得重要。

旅遊沒有創作財產權,獲利除了靠量化,還要用品質、獨創性、壟斷性,才能不被取代。對此,張巍耀提出-未來旅遊業要做「終端服務項目」,像是旅遊需要住宿,鳳凰就計畫在小琉球蓋飯店;也因為旅行社最懂旅客需求,建議政府可以輔導業者「承包景區營運管理」,兼顧景區維護與產品銷售,一方面簡化政府管理面、提升服務品質,二方面業者在有利可圖下會積極經營,是一種政府、人民、旅行社三贏的模式。

當然,「地方創生」也是一個很好的議題與發想,將在地景點做組織包裝,除了商業導向,政府也能回歸市場需求並主導自然文化的保留;張巍耀建議,政府輔導業者轉型經營飯店、景區、承包鐵路車廂等都是好方向,「不要怕被冠上圖利業者,而是思考如何有效讓旅遊人才扮演不同角色,善用旅遊人才」。

張巍耀分析,政府提出的「微型創業」讓很多人返鄉創業,當中小型旅行業者因疫情結束營業,「微型旅行社」反有機會孕育而生,到時「居家旅遊顧問(HBTA,Home Based Travel Agents)」,個人就是銷售的Agent,只需要成立虛擬店面或區域內有一家門市就能讓Agents加盟。個人Agent以滿足旅客所需為目標,像保險經紀人不會單賣一家產品;而大型業者或可輔導微型旅行社,成立套裝模組(文件、總務、法律、財務)與微型業者資源共享。他也觀察到,未來大型業者在組織結構上可能會拆分OP、業務等獨立公司或事業體,既採利潤中心制也是類似合夥人制度,同仁既是資方也是勞方,雙方共享獲利與責任。

旅遊產業每4~5年就是一個世代,除了客人的自然凋零,疫情過後,旅行社原獲利倚重的團體遊是否仍有市場需重新評估;張巍耀指出,現階段的報復性國旅,未來會有報復性出國潮,市場洗牌後,留存下來的業者要能滿足新市場的旅客需要。市場回溫、航空公司票價、旅行社業績等都需要階段性恢復,當國外市場有限度開放初期,航空公司自有系統與人力將可完成銷售服務,旅行社扮演的角色也將受到壓縮。

展望未來,張巍耀認為旅行社產品組裝將進行結構性改變,除提供傳統套裝行程外,因應產品碎片化,會保留消費者決定權與參與度,在一套行程中留下2~3成比例讓旅客自己參與設計保留彈性;「將半成品組裝成為成品」,是消費者對未來旅遊的期待。
各行各業都與旅遊業習習相關,旅遊業更是高度精緻的服務業,帶著旅客環遊世界,上市上櫃旅行社絕對有能力包裝並行銷符合市場需求的商品。(文=唐偉展)


大榮國際旅行社董事長郭文瑞
產業升級不轉型 要轉的是心態
大榮國際旅行社董事長郭文瑞
① 滿足旅客需求,創造有價服務
② 知人善任,觀察員工,把對的人放在對的位置
③ 包裝獨門商品:出海派對、海釣

從今年2月開始就看壞到年底,大榮也及早做了階段性的因應措施,首先推出的1.0版是保證5月前不減薪,但同時也預告若狀況不好轉,5月之後的2.0版上路後大家就得開始省吃儉用,讓員工有充分的心理準備,存糧好過冬,這個階段是讓員工「在家待命」,但工資照領,希望員工消化年假,調養身體或陪伴家人,也鼓勵同仁利用這段期間進修,做好先蹲後跳的準備。接著在9月以後要進入更嚴峻的3.0階段,公司開始實施「留職停工」,員工不用上班,但公司補貼基本的薪水,鼓勵同仁去打工,甚至幫忙媒介工作,如此大費周章,為的是要留好人力,時時做好市場回來的準備。

郭文瑞強調,公司和同事強烈表達「大榮一定會撐下去」的決心,讓員工對公司有信心,也希望可以照顧這群有心和公司一起度過難關的同仁們,打工不但可以維持收入,員工也不至於在等待疫情褪去的時間太過鬆懈,可隨時做好上工的準備。
郭文瑞表示,員工是公司重要的資產,管理上除了利誘,帶人更要帶心,大榮的每個員工都是經過觀察個人特質、挖掘潛力、悉心培養,相當珍視每位員工;為了凝聚向心力,疫情期間還特別舉辦金門、澎湖兩次離島員工旅遊,並鼓勵用力在IG、FB等社交媒體分享,塑造大榮員工「懂玩」的形象,讓周邊的朋友相信大夥們對休閒玩樂的品味與專業。

旅行社要做的不是轉型,而是認清自己的價值!
面對未來市場的發展,郭文瑞也指出「自由行」是不可避免的趨勢,與其抗拒,不如探究為什麼自由行會盛行,未來在公司服務上彌補這些需求。目前正構思滿足不同族群的需求的另類商品,例如針對喜愛品酒易擔心酒駕問題的旅客,可推廣「品酒巴士」,或是針對饕客包裝「米其林摘星之旅」,以服務取勝。郭文瑞也強調,服務才是旅遊業的根本,要讓服務有價。

郭文瑞表示,一家公司絕對不是靠一個主事者來撐,而是要靠所有員工一起努力。疫情讓產業更加認清自己的裝備,扮演好角色,什麼都嘗試就有機會。針對國內旅遊,大榮向既有公司行號客戶推廣國旅商品;另一方面也展現跨產業人脈的實力,結合異業,提供獨門商品,例如包船的「出海派對」或「海釣」等,都是目前看好的機會。(文=魏苑玲)


富立旅行社總經理黃文卿
中小型業者 進入聯盟時代
富立旅行社總經理黃文卿
① 將主力路線做到精,打造多樣化產品
② 採聯盟式PAK合作、壓低成本
③ 政府應重新檢視法規,務求合時宜

國外市場需要時間復原,後疫情時代著重「客製化、發展不同的行程」,此時加強國旅小旅行,自己邊玩邊踩線,加上有9人座商務小客車資源,富立設計「台灣小旅行」,深入台灣各鄉鎮(包括部落深度體驗),特別是旅客不容易自己去到的地方,開發20-30條體驗式行程。

黃文卿表示,台灣出國旅遊人口數雖多,但要成長已不易,分析解封後,大家減少長途飛行旅程,會先以台灣周邊短距離航線為主,富立持續深耕中南半島、菲律賓、越南等國家。

以前包機為求量化,疫情後調整人員配置,著重在專精路線讓產品更多元、開發MINI TOUR,一條路線要從3行程增加到10條以上,讓涵蓋面更廣。

也因疫情關係,初期機票價格航空公司說了算,這部分成本難以估算,但落地後的旅遊配套價格差異不大,富立將以設計落地接待行程而不包裝機票;至於產品會調整為渡假村式島嶼、一站度假村全包式旅遊。

黃文卿強調,中小型業者營運成本低,只要合作,創造出來的量能不比大型業者小,他也提出聯盟模式三點注意事項
1. 誠信很重要,要有交叉持股的概念;
2. 大家一起投資承攬機位,要有生死與共的勇氣;
3. 無論賺錢、虧錢都是一體,要賞罰分明。

業者要將主軸專精的產品線路做得更深入,其餘路線則採聯盟式PAK合作、壓低成本。
黃文卿指出,現階段是檢討政府相關法令必須調整的好時機,包括「旅行社與消費者、航空公司之間的退票」規定,當這種特殊情形造成無法出團,應該有法規保障的退款機制;不少廉價航空只能退在業者帳戶折抵之後開票費用,但消費者要的是退現金,「退票款必要費用的細則」須解釋得更清楚。

黃文卿認為,旅行業以人為本,是勞力密集的產業,後疫情時代每筆錢都要省,未來會降低人的需求輔以「科技化、數位轉型,藉系統簡化流程」;其實數位化不一定要花大錢,市場上不少套裝軟體,甚至有免費的。他更建議,旅行公協會應該針對業界發展長遠考量,藉此機會把長久以來不合時宜的法規重新與政府單位研議。(文=唐偉展)


【TTN旅報1156-60期, 2020/9/14 出刊, P14-15】


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